Ошибки при адаптации нового сотрудника

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Первое впечатление — самое важное. Какое впечатление о компании ваша программа адаптации оставляет у новичков? Как избежать типичных ошибок? Узнайте об этом из перевода статьи 5 Common Missteps In Onboarding Programs Ханны Фон Банк из Allen Interactions.

Согласно исследованиям, эффективные программы адаптации новых сотрудников повышают показатели удержания и производительности. А вот неэффективные – напротив, ведут к финансовым потерям, выгоранию сотрудников и увеличению текучки.

Ежегодно в США 25% трудящихся меняют работу, поэтому для работодателей создание привлекательной и прозрачной кадровой политики должно стать ключевой задачей.

Что означает «эффективная адаптация» на самом деле?

Конкретные цели адаптации новых сотрудников в разных компаниях могут отличаться. Однако судя по результатам опросов самих новичков и их руководителей, главные цели комплексной программы включают:

• Принятие сотрудником культуры, ценностей и приоритетов компании.
• Лояльность по отношению к работодателю.
• Поощрение социализации и создание чувства принадлежности.
• Снижение тревожности новых сотрудников.
• Формулирование четких критериев оценки результатов.
• Уменьшение кривой обучения.
• Решение административных вопросов (предоставление льгот и т.п.).

Согласуется ли ваша программа адаптации с этими целями? Если ваш ответ — нечто иное, нежели «На все сто!», не бойтесь — вы не одиноки. Allen Interactions уже более 20 лет работает в сфере обучения. За это время мы видели сотни программ адаптации сотрудников для самых разных отраслей. В этой статье мы расскажем о самых распространенных ошибках, с которыми мы сталкивались в своей практике.

1. Информационный шквал, или программа «узнай все за один день»

Первый день на новом месте всегда изнурителен. И едва ли вы облегчите жизнь новичку, попросив его в течение одного дня заполнить все документы и пройти вводный электронный курс. Усвоить такое количество информации, пожалуй, способен лишь мифический идеальный сотрудник, который все записывает и никогда, слышите, никогда не жмет «далее», не прочитав весь текст до конца, так как понимает, насколько он важен.

Волшебного рецепта успеха здесь нет. Программа адаптации — один из самых комплексных типов обучения, поэтому ее невозможно пройти и хорошо усвоить за один день или даже за неделю. В идеале она должна занимать не более двух часов рабочего времени в день, и длиться 2-6 месяцев. Такой формат снимает давление с новичков («ты должен знать все и сразу») и дает им достаточно времени, чтобы усвоить информацию, задать интересующие вопросы и начать применять полученные знания в работе.

2. Исключение опытных сотрудников из процесса обучения новичков

Часто в программах адаптации отсутствуют встречи и общение с коллегами. А это очень важно для снижения тревожности новых сотрудников и создания чувства причастности. В конце концов, разве не для этого создаются такие программы?

Опытный менеджер или коллега может стать бесценным источником информации, когда у новичка возникают вопросы или ему необходимо привить правильную модель поведения. А что самое важное, он может помочь новому сотруднику не ощущать себя новеньким в классе. Программы наставничества, социальных мероприятий и командных обсуждений в процессе адаптации — недорогой способ достичь всего этого.

Ваши опытные сотрудники могут также помочь ценными советами по созданию учебных материалов (в конце концов, они уже через него проходили) и даже взять на себя разработку полезных ресурсов. К примеру, создать FAQ или группу для новичков в соцсети.

3. Чрезмерный фокус на компании

Вероятно, вы наняли новых сотрудников, потому что заметили в них уникальные черты характера, идеи или набор навыков, которые добавят ценности вашей компании. Отличный способ пренебречь этим — полностью сосредоточиться на себе («Вот что, что МЫ здесь делаем, а вот ваше место») в формате одинакового для всех монолога. Избегайте этой ловушки. Дайте новичкам возможность делиться идеями, задавать вопросы, ставить цели личного развития и размышлять о ценности, которую они приносят компании. (Прим. пер.: автор также советует прочитать статью Эллен Бернс-Джонсон на тему фокуса на ученике).

4. Негативное или неточное представление корпоративного бренда и культуры

Речь идет не о визуальном оформлении курсов. Какое мнение должно сложиться у новых сотрудников о вашей компании и ее культуре после прохождения программы адаптации? Вряд ли вы бы хотели услышать эпитеты «скучный», «монотонный», «неинтересный», «нудный» и «незапоминающийся». Однако именно эти слова мы чаще всего слышим от сотрудников компаний, когда просим описать их вводное обучение.

Одна из главных целей обучения новых сотрудников в большинстве компаний — знакомство с корпоративными ценностями и культурой. Так что у менеджеров и специалистов по обучению есть уникальная возможность (и ответственность) продемонстрировать характер компании так, чтобы это осталось в памяти.

Если ваша компания позиционирует себя как классное, гибкое и инновационное место работы — продемонстрируйте это забавными интерактивностями, оживленными обсуждениями и персонализированными уроками. У вашей компании богатая история? Создайте наглядную интерактивную шкалу времени. Как вы расскажете свою историю — зависит от вас, главное, расскажите ее!

Надеемся, на этом этапе ваши новые сотрудники уже имеют некоторое представление о том, чем они будут заниматься. Но действительно ли они понимают, что значит справляться со своими обязанностями и как их руководители будут это оценивать? Речь идет не о должностной инструкции или буклете «50 причин, по которым вас могут уволить» — для этого есть справочник сотрудника. Речь о ежедневных вопросах «зачем» и «как» для каждой конкретной должности.

Допустим, менеджеры вашего колл-центра знают, что они должны совершать X звонков в день. Но знают ли они, почему? Ведь есть же какие-то причины, почему норма — именно столько. Понимание того, что эти цифры взяты не с потолка, поможет сотрудникам осознать, как их работа влияет на общую картину.

Будут ли результаты сотрудника, работающего два месяца, отличаться от результатов его коллеги с 10-летним опытом? Естественно. Сообщите новичкам, какого результата вы ждете от их первых нескольких месяцев работы, и поясните, что на этом этапе их главная задача — учиться, а не начать делать все и сразу. Четко сформулированные реалистичные ожидания снизят тревогу, поспособствуют открытому диалогу и позволят новичкам не опасаться осуждения, если они вдруг попросят о помощи.

Адаптация — это нечто большее, чем требования HR-отдела или список основных ценностей компании. Адаптация — это возможность рассказать историю своей компании. Возможность оказать теплый прием, учить и учиться самим. Ваша программа адаптации сформирует отношение ко всему дальнейшему обучению, так почему бы не произвести хорошее впечатление?

А что об этом думаете вы? Поделитесь с нами в комментариях ниже! 

Многие компании задаются вопросом для чего нужна организация адаптации новоприбывших сотрудников, некоторые вообще не видят смысла такой процедуры, но данное действие может повлиять на прибыль и репутацию всей компании

Цели адаптации

Для любой организации стоит разграничить, что проведение адаптации для новых сотрудников не является целью показать какие хорошие люди работают в компании, что несомненно стоит показать, но это не является первостепенной задачей данного мероприятия. Поэтому рассмотрим какие конкретные цели стоят за адаптацией персонала/

• Снизить стоимость нового сотрудника.

При правильно разработанной схеме адаптации новый сотрудник сможет быстрее влиться в коллектив и, таким образом, иметь возможность за короткий срок показать хорошие результаты, что снизит затраты на долгосрочное обучение сотрудника.

• Снизить беспокойства. 

Когда сотрудник начинает свою деятельность на новом месте работы у него могут возникнуть сложности, которые могут ввести его в ступор, при проведении адаптации он будет знать к кому в какой ситуации ему стоит обращаться и ознакомить с тем как вести себя в сложных рабочих ситуациях. 

• Снизить текучесть кадров. 

Текучесть кадров возникает если сотрудник не чувствует, что его не принимают в коллективе или созданные условия не устраивают специалиста. При осуществлении адаптации новый коллега может понять, что организации где он работает важно, чтобы он чувствовал себя комфортно на рабочем месте и в коллективе, также сотрудники в период адаптации могут дать советы новому специалисту, чтобы тот мог лучше показать себя в работе.

•  Сэкономить время руководителей. 

Чем качественнее будет проводится адаптация новых сотрудников тем меньше руководители и старшие менеджеры будут отвлекаться на не относящиеся к их работе задачам.   

• Дать сотрудникам понимание их обязанностей

При проведении мероприятий по адаптации персонала у нового сотрудника возникает цельная картина его рабочих обязанностей, также такие мероприятия могут задать положительный настрой на будущую работу человека. Важно проговорить какого результата компания ждет от работы нового сотрудника и какого результата он может ожидать от коллег.

Какие проблемы у нового сотрудника?

Каждый сотрудник на новом месте работы сталкивается с одинаковыми проблемами из них: 

• Новые задачи. даже если человек остается работать на той же должности у каждой компании свои методы построения проектов, поэтому задачи для работников одной специальности могут кардинально отличаться на каждом месте работы 

• Новая организация рабочего времени и пространства 

• Вообще, сама компания знакома пока только из выжимок с сайта организации. 

• Знакомство с начальником пока проходило только на одном из этапов собеседований и ещё толком не ясна его методика управления 

• Знакомых – пока нет, как и понимания к кому следует обратиться за помощью 

Прохождение через все эти этапы предоставляется заданием не из легких и они требуют больших сил и энергии, которые могли быть потрачены на рабочие задачи. 

Спустя какое-то время из-за постоянного напряжения сотрудник может начать сравнивать руководителей думая, что его прошлый начальник обладает большим набором компетенций, коллеги были дружелюбнее, и, в целом, прошлое место работы было лучше, чем то, где он сейчас находится. такие мысли могут возникать из-за ощущения недооцененности и в связи с этим новый сотрудник может подать заявление об уходе и стать предыдущим сотрудником.

Данное поведение может не означать, что такой сотрудник является некомпетентным или неквалифицированным, так как квалификация человека не влияет на общую адаптацию в коллективе. 

Судя по данным тезисам, можно сделать вывод, что в таком случае только работник оказывается в минусе теряя место работы, но это далеко не так. Чаще всего последствия такого отношения компании к новому сотруднику может навредить ей ещё больше.

Каковы потери организации если новый сотрудник решит не продолжать деятельность в компании? 

1. Большие затраты на время поиска нового работника 
2. Возможна утечка информации коммерческого характера, которой будут заинтересованы компании работающие в вашем секторе. 
3. Компания теряет сотрудника должностью которого была заинтересована и которому сделала рабочий оффер , таким образом, при частой замене сотрудников на данной должности может снизится работоспособность всего отдела 
4. После некоторого времени проведенного на должности сотрудник может сложить поверхностное впечатление о компании и чаще оно будет отрицательным если он предпочел уйти из организации и в будущем именно такими впечатлениями он будет делиться о вашей компании. 
5. В связи с предыдущим пунктом в вашу компанию могут обращаться меньше соискателей из-за плохих откликов.

Советы по разработке эффективной программы адаптации

Прежде чем испугавшись последствий сотрудники HR-отдела примутся за разработку программы по адаптации, они должны разобраться в таких вопросах: 

1. Какой информацией должны обладать коллеги для того, чтобы им было комфортнее на новом рабочем месте?
2.  Какое впечатление вы хотите произвести на новенького в первый день его работы?
3. С какими правилами должен ознакомиться новый сотрудник перед тем как приступить к работе, чтобы в дальнейшем не возникло трудностей ?
4. Как лучше познакомить коллег с новым работником?  
5. Какое оборудование и канцелярию у вас есть возможность выдать сотруднику для успешного осуществление рабочих задач и комфортного освоения нового рабочего места? 
6. Как организовать своевременное наличие работника, который будет помогать новичку в рабочих задачах и способствовать освоению работника в первые дни?

Какие шаги нужно предпринять, чтобы сотрудник адаптировался на новом месте работы?

• Программа адаптации должна начинаться до выхода сотрудника на работу, а еще лучше до решения о приеме его на работу 

Как только ваша компания примет решение дать человеку работу в ней. Важным шагом налаживания коммуникации с новым сотрудником является джоб-оффер. В данном письме должны содержаться условий работы, которые оговаривались ранее на собеседовании.

Не стоит забывать и о том, что джоб-оффер — это демонстрация намерения, а не гарантия, что вы возьмете человека на работу. Из-за этого кандидат имеет право принять его или же отказать. Даже с учетом этого нужно оформить его как полноценный документ с подписью у руководителя отдела, где сотруднику предстоит работать.

• До первого рабочего дня выслать все требуемые материалы

Перед тем как человек окажется на рабочем месте стоит выслать файлы в которых будут указаны простые, но важные вещи для облегчения работы сотрудника и увеличении его лояльности к компании: 

• как доехать

• где оставить автомобиль

• какие документы взять с собой

• что запланировано на первый рабочий день 

• Введение электронного помощника для снижения нагрузки с человека, который будет сопровождать новичка  

электронный помощник – это путеводитель, в котором находится информация обо всех сервисных сотрудниках, которые нужны ему в работе, как для решения своих личных вопросов, так и вопросов контрагентов (клиентов, поставщиков и т.д.). Например, сотрудник желает заказать цветы на день рождения для своего коллеги или узнать дату выдачи заработной платы, или как заказать машину для поездки в командировку.За ответом на подобные вопросы можно обратиться к путеводителю по компании: в путеводители отражены ФИО ответственных лиц, их фотографии и необходимые данные – раб. телефон, кабинет.

• Рабочее место

После всех предпринятых шагов стоит переходить к тому, от которого будет зависеть впечатление сотрудника о компании во время его первого рабочего дня — подготовка рабочего места сотрудника

Этот шаг является главным так как часто в компаниях когда новый человек приходит в офис для него начинаются поиска рабочего места, далее компьютера или ноутбука, далее следуют звонки IT-сотрудникам, чтобы они дали доступ к программам или сетевой папке , хуже когда этим работник должен заниматься сам данная ситуация уже может испортить день человека и его мнение о будущей компании. 

Поэтому нужно все организовать так, чтобы когда человек пришел в офис его уже ждал стол, стул, настроенный и подключенный ко всему компьютер. На столе должны находится канцелярские товары: ручки, карандаши, папки, бумага. Также если бюджет компании позволяет, новом сотруднику может быть преподнесен презент, например, в виде кружки с логотипом компании. Ещё в наборе новичка может находится открытку с приветственным словом от директора по персоналу или самого президента компании, но удобнее и технологичнее будет отправить такое письмо на почту нового сотрудника, чтобы это было то, с чего он начнет первый рабочий день.

• Знакомство с коллективом

После освоения рабочего места следует представить нового сотрудника коллегам.

То, как будет проходить знакомство зависит от размера организации. При компании семейного типа, новичка представляют всем. В большой компании новичку представляют его руководителя и коллег.

В большой компании также будет удобно разослать презентацию составленную новым сотрудником где он сможет кратко описать чем он будет заниматься в компании, в каком отделе работать и, к примеру, чем увлекается, чтобы коллегам было проще найти с ним общий язык. Данную презентацию можно разослать на рабочие почты коллег или зразместить на внутреннем портале компании.

• Введение в трудовой распорядок

Также важным для адаптации шагом является знакомство новичка с правилами компании и трудовым распорядком.

HR или наставник рассказывают, как организовано питание сотрудников: сколько длится обед и в какое время обычно он проходит, а также стоит показать где, помимо столовой, можно перекусить или выпить воды.

• Подведение итогов по адаптационному периоду.

После прохождения адаптационного периода должна проводится система аттестации по итогам мероприятий направленных на адаптацию нового сотрудника. В нем оценивается как сотрудник проявил себя за этот период и смог адаптироваться к новому месту и коллективу. На основе аттестации можно увидеть насколько эффективно была проработана система адаптации и оценить нового сотрудника.

Какие существуют технологии адаптации сотрудника? 

Во всех этапах адаптации происходит различного рода коммуникация от диалога с руководителем до полностью автоматизированного курса направленного на новичков. Главным видом коммуникации с сотрудником является welcome-тренинг. Они бывают двух типов:

1. Обзорные тренинги. На таких видах тренингов сотрудника знакомят с компанией, её корпоративной культурой, то, как внутри компании устроены процессы и т. п. Данные тренинги проводятся независимо от будущей должности сотрудника и его подразделения.
2. Обзорно-обучающие тренинги. На таких тренингах помимо информации которую могут давать на тренингах первого типа, новых сотрудников учат пользоваться базовыми профессиональными инструментами. Такие тренинги проводятся,обычно, для массовых должностей в области продаж, производства. Так как важно, чтобы сотрудник понимал не только то, что он будет делать на новом месте, но и как ему предстоит заниматься своей работой.

Частые ошибки компании при проведении адаптации 

• Помещение в котором проводятся тренинги 

Мнение кандидата о компании складывается со всех факторов с которыми новичок сталкивается во время первых дней в организации. Таким образом, и место где будет проводится адаптационный тренинг тоже влияет на впечатление об организации, поэтому данному фактору тоже стоит уделить внимание. Место проведения должно соответствовать корпоративному стилю компании,особенно если данные тренинги проводятся не в учебном центре организации или, по крайней мере, атмосфера в помещении где проводятся тренинги не контрастировала с той, что преобладает в офисе. 

• Ведущий тренингов несет ответственность за первое впечатление 

Человек, который взялся за проведение welcome-тренингов должен быть дружелюбным, а также уметь ответить на любые вопросы. Плюсом является если программа тренингов время от времени немного пересобирается таким образом его участники не смогут ощутить, что для ведущего такая практика является рутиной, а даст возможность новоприбывшим коллегам почувствовать свою исключительность. 

• Компания беспокоится об обратной связи 

После проведения адаптационной программы важным фактором является получение обратной связи и дальнейшее сопровождение сотрудников после обучения. Чаще всего компании не видят смысла в оценивании результатов адаптационных тренингов, в особенности первого типа. Данное мнение является ошибочным, так как если новый сотрудник что-то недопонял с самого начала, в дальнейшем это недопонимание может укрепится. В следствии чего у новых сотрудников формируются мифы, а при обратной связи после первых же тренингов будет возможность сложившиеся заблуждения развенчать.

Подводя итог можно сделать следующие выводы

1. Проработана программа адаптации новых сотрудников может помочь снизить текучесть кадров и способствовать экономии денег компании. 
2. Чаще всего период адаптации колеблется от нескольких недель до полного времени прохождения стажировки нового сотрудника. 
3. Одна из причин, по которой новые сотрудники увольняются — они не чувствуют, что им рады и что они нужны компании. 
4. Самое главное, что вам нужно донести до новых сотрудников во время адаптации, это то, что вы всегда открыты для вопросов и готовы помочь. Это позволит им свободно задавать волнующие их вопросы или просить вас обучить их тем областям, в которых они чувствуют себя неуверенно.
5. Проработанная программа адаптации — или ее отсутствие — существенно влияет на качество работы новых сотрудников и может оказать очень серьезное долгосрочное влияние на компанию в целом.

Когда менеджер по персоналу предлагает внедрить в компанию такой HR-процесс, как адаптация новых сотрудников, или же актуализировать существующий, многие работодатели скептически относятся к такой инициативе.

Как аргументировать необходимость адаптации сотрудников в компании, грамотного подхода к этому процессу? Один из аргументов – просчет стоимости некорректной адаптации или ее отсутствия на примере одного сотрудника.

Допустим, мы приняли на работу менеджера по продажам. Он пытается самостоятельно вникнуть в работу, изучить продукт, разобраться с CRM. Спустя месяц новый сотрудник «внезапно» принимает решение об увольнении. Возможные ошибки, допущенные в работе с новым сотрудником, мы рассмотрим чуть позже. Сначала давайте проанализируем те затраты, которые несет компания в данной ситуации:

1. Прямые затраты. В эту статью входит стоимость объявлений о вакансии на job-сайтах, в печатных изданиях, работа рекрутинговых агентств и т. д. Например, 1960 грн – стоимость размещения на одну неделю «горячей» вакансии на job-сайте.

2. Затраты отдела персонала. В данном случае умножаем стоимость одного часа работы сотрудника отдела персонала на суммарное время, потраченное им на написание, размещение объявления о вакансии, работу с резюме кандидатов, проведение телефонных интервью, первичных собеседований, сбор рекомендаций, написание отчета о кандидате.

3. Стоимость рабочего времени заказчика (например, руководителя отдела) на подготовку и проведение вторичного собеседования с кандидатом:

Например, 3 часа X (25000 : 160) = 468 грн (это только на одного кандидата)

4. Потерянные возможности. Просчитываем приблизительную стоимость потерь, например, в продажах. Экономисты говорят о том, что новый сотрудник не приносит прибыли компании как минимум первые три месяца работы. Также просчитываем потери, которые несет компания в период, когда «пустует» рабочее место уволившегося сотрудника.

5. Заработная плата нового сотрудника за данный период плюс расходы на его обучение (рабочее время наставника, welcome-тренинг, тренинг по продукту и т.д.).

Просуммируйте полученные суммы, внушительная цифра получилась в результате, не правда ли?

Рассмотрим ошибки, которые часто допускают в процессе адаптации сотрудников.

Ошибка 1. За процесс адаптации отвечает только служба персонала или руководитель нового сотрудника

Решение: в процессе адаптации принимают участие служба персонала, линейный руководитель, наставник. Распределите зоны ответственности в следующем порядке:

• HR-специалист выступает как эксперт и методист. Его задача – презентовать процесс, порекомендовать форму и описать процесс.
• Линейный руководитель определяет должностные обязанности нового сотрудника, определяет его наставника, составляет перечень заданий и знакомит с адаптационным листом, отслеживает промежуточные результаты, выполнение заданий, принимает решение о прохождении испытательного срока.
• Наставник отвечает за подготовку рабочего места, поздравляет с началом работы в компании, знакомит с коллективном, функциями подразделений, обучает в процессе работы, предоставляет обратную связь.

В компаниях, которые работают в основном с молодыми специалистами, используют особую форму наставничества – баддинг. Например, в компании Ikea за каждым новым сотрудником закрепляется бадди, который помогает решать все неформальные вопросы, знакомит новичка с корпоративной культурой, рассказывает, где можно пообедать, как заказать пропуск и др.

Часто все эти функции передают линейному руководителю, у которого и без этого много обязанностей. Как результат, получаем формальную адаптацию, «для галочки».

Ошибка 2. Неправильная постановка задач на время испытательного срока

Многие знают технику постановки задач по SMART. Но немногие используют ее на практике. Часто можно увидеть, как новым сотрудникам ставят задачи, исходя из опыта работы сотрудников с большим стажем работы на данной должности. «Если наши продажники выполняют план, значит и новенький должен его выполнять в первый месяц работы. Иначе зачем он нам в команде?» – отвечает руководитель отдела продаж на вопрос о том, как будем оценивать работу нового сотрудника.

Решение: при постановке задач новым сотрудникам (и не только новым) добивайтесь, чтобы каждая задача была конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.

Ошибка 3. Неправильно осуществляется контроль

Не соблюдается правило: чем ниже уровень развития компетенций, тем больше контрольных точек необходимо делать в выполнении задач этим сотрудником. И наоборот, чем выше квалификация, тем меньше внешнего вмешательства в свою работу требует сотрудник.

Решение: составьте тайминг стажировки новому сотруднику, которому нужен частый контроль. Так вы сможете быстро поменять вектор, если увидите, что сотрудник в решении задачи идет не в том направлении. Покажите ему контрольные точки как возможность обратной связи от руководителя и как возможность быстрого развития его компетенций. Сотруднику высокой квалификации дайте больше возможности проявить свою самостоятельность и показать профессионализм.

Ошибка 4. Испытательный срок отождествляют с адаптационным периодом

По трудовому законодательству Украины испытательный срок не может превышать 3 месяца, для отдельных случаев – 6 месяцев. Период адаптации, как правило, более длительный процесс. Для младшего звена – это 8 недель, для среднего – 20 и для топ-менеджмента более 26 недель.

Решение: если сотрудника берут на работу с испытательным сроком, включите этот период в программу адаптации, но не формируйте ее под дату окончания испытательного срока.

Ошибка 5. Излишний официоз

Новый сотрудник чувствует себя очередным «винтиком» в структуре вашей компании, от этого ему психологически некомфортно. Большой объем новой информации, новый функционал, новые коллеги. Человек не чувствует своей ценности.

Решение: дозируйте объем информации, покажите новому сотруднику ценность его должности в вашей компании. Обратите внимание на его сильные качества, покажите, как они важны в работе именно на этой должности. Убедитесь, что ему комфортно, что у него есть все необходимое для работы. Создавайте дружескую, поддерживающую атмосферу в команде.

Процесс адаптации начинается еще при составлении объявлении о вакансии. Уже на этом этапе вы показываете потенциальному кандидату ценности компании, ее корпоративную культуру. На собеседовании HR-менеджер сопоставляет ценности компании и кандидата, насколько они совпадают. Ведь по сути адаптация – это принятие сотрудником норм, правил, ценностей компании. Процесс адаптации заканчивается тогда, когда сотрудник ощущает себя частью компании, приносит пользу, выполняя поставленные задачи.

Смена работы – это всегда стресс для человека. Задача службы персонала, линейного руководителя, наставника – сделать этот процесс более комфортным, понятным и эффективным.

Источник

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).

Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

1. Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
2. Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
3. Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
4. Уменьшение уровня стресса у нового работника.
5. Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Что влияет на адаптацию?

• Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
• Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
• Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
• Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
• Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
• Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
• Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
• Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
• Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»

Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»

Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем»

Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление

Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.

Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление

Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция

Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

• Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
• Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
• Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
• Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

• снижение работоспособности в течение последнего времени;
• плохие отношения с коллективом;
• пренебрежение нормами корпоративной культуры;
• нарушения дисциплины;
• зависимость от наставника или руководителя;
• снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.

Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.

Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.

Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

Заманить хорошего специалиста в компанию — половина дела. Надо ещё и удержать его. Начните с онбординга.

Зачем нужна адаптация

Специалисты в большинстве своём уходят из компании, потому что не понимают корпоративную культуру компании, если их ожидания от организации не совпадают с реальностью, уверена совладелица и финансовый директор торгово-строительной компании «Гельстер» Оксана Смущенко.

— Если помогать в онбординге, у сотрудника повышается уровень доверия к компании, растут мотивация и вовлечённость. В первые же дни новичок сможет ответить для себя на вопросы, комфортно ли ему в коллективе, хочет ли он продолжать работать в компании, чувствует себя на своём месте, близка ему корпоративная культура или нет, — подтверждает эксперт по обучению и развитию руководителей, основатель тренинговой компании Get Skills Николай Митрофанов.

Методы онбординга

Ошибочно полагать, что онбординг нужен только начинающим специалистам. Директор по развитию компании Uniweb Елена Родионова подчёркивает, что даже людям с большим опытом порой сложно разобраться в специфике компании.

Рабочее место

У сотрудника должно быть всё для работы: от стола до письменных принадлежностей и компьютера, если это офис, и иного оборудования, инвентаря для выполнения должностных обязанностей. Вещи следует подготовить к моменту трудоустройства нового сотрудника.

Знакомство с командой и офисом

В первый день эйчар или руководитель могут позвать нового специалиста на обед, попить с ним кофе, пообщаться, чтобы снять барьеры и дать новичку почувствовать себя частью коллектива.

Не помешает прогуляться вместе по офису и показать, кто где сидит, а если сам специалист или ключевые сотрудники работают удалённо, организуйте созвон. Когда набираете персонал регулярно, то экскурсии и созвоны можно делать не для каждого сотрудника, а раз в месяц для всех новичков.

— Мы в обязательном порядке устраиваем общее знакомство нового работника с коллективом в первый вечер работы. Каждый сотрудник (в том числе новичок) представляется и рассказывает о себе, — делится Оксана Смущенко.

Знакомство с компанией

— Почта, регламент и корпоративный сайт — первые ресурсы, к которым новый сотрудник получает доступ. Сайт состоит из нескольких разделов: «Ближайшие мероприятия», «О компании», «Мерч-стор», «Офисный этикет» и др. Самый нужный на первых порах для новичков раздел — полезная информация о компании, рабочих программах, получении канцелярии / заказе пропусков, ответы на бытовые вопросы (где кофе, у кого попросить блокнот), шаблоны заявлений и др. Акцент на том, что актуально в первый рабочий день, когда человек ещё не знает коллег в лицо и может чувствовать себя неловко. Появились вопросы? На сайте есть несколько форм, куда можно написать, — рассказывает генеральный директор «Инфомаксимум» Александр Бочкин.

Наставничество

Наставник сопровождает новичка, отвечает на его вопросы, вводит в коллектив, подсказывает, к кому обращаться, где что искать, как развиваться профессионально, исправлять ошибки.

Сертифицированный профессионал в Talent Development Ольга Шалдыбина уточняет, что наставник — это не просто человек, который старше по должности, а специалист, которого нужно предварительно обучить.

1. Познакомить с целью онбординга (улучшить воронку найма, привлечь талантливых выпускников, сократить время погружения в специфику работы и др.
2. Пройти с ним путь новичка (оценить, с какими подводными камнями сотрудник столкнётся, какие из них можно заранее нивелировать, как организовать погружение, чтобы оно прошло плавно, сколько информации нужно новичку, чтобы он сам находил ответы на любые свои вопросы после периода адаптации).
3. Показать, как обучать взрослых людей.

Обратная связь

Ведущий специалист по подбору и адаптации персонала ИнтернетУрока Яна Верас, акцентирует внимание на комфорте новичка:

— Через неделю мы проводим встречу с новым коллегой, уточняем, всё ли понятно и ясно, как происходит погружение в задачи, знакомство с коллективом и так далее. А ещё спустя месяц работы отдел персонала устраивает небольшой опрос сотруднику, чтобы убедиться, что ему комфортно у нас работать, а также, чтобы нам со своей стороны убрать недочёты, если они есть. После испытательного срока отдел персонала также присылает опрос, чтобы понять, смог влиться в работу новый сотрудник или нет.

Обучение

Сотрудник должен понимать, сможет ли развиваться в компании. Определите сильные и слабые стороны специалиста для его индивидуального плана обучения.

Корпоративные подарки

— Если позволяет бюджет, позаботьтесь о наборе для новичка: брендированные ежедневники, ручки, кружки, значки, футболки и даже носки. Этот инструмент помогает развитию внутреннего и внешнего HR-бренда, выработке у сотрудников лояльности и принадлежности к команде. Ещё классными и полезными брендированными товарами хочется пользоваться даже за пределами офиса, — советует партнёр кадровой компании KERNELS Василий Паев.

Геймификация

— Популярными становятся игровые механики, которые упрощают вовлечение сотрудников в мероприятия и процессы. Например, за выполнение тех или иных рабочих задач некоторые компании начисляют персоналу внутреннюю валюту или выдают реальные призы. Процесс часто сопровождается легендой с описанием в стиле сказки, фэнтези или знакомого сюжета, чтобы сотрудники не воспринимали задачу как полностью рабочую, а увлекались процессом, — сообщает генеральный директор СТОКВЕЛЛ Дмитрий Молчанов.

Важные мелочи

1. Погружайте нового сотрудника в корпоративную культуру плавно. Не вываливайте кучу информации разом — человек только запутается.
2. Отслеживайте процесс адаптации и корректируйте его по поведению, способностям специалиста.
3. Поздравьте специалиста с окончанием испытательного срока, ему будет приятно осознавать, что и он, и вы сделали правильный выбор, проделали большую работу.

Какие методы онбординга используете вы?